La coyuntura actual del COVID-19 ha obligado a muchas personas a trabajar desde sus casas, quizás literalmente desde sus trincheras. Esta situación nos ha generado una sensación de falta de control, de incertidumbre y de caos, pero también genera una oportunidad de reinvención personal y organizacional. A continuación voy a hacer una breve analogía de estrategias entre la Primera y Segunda Guerra Mundial y la identificación de los contextos predictivos y no predictivos que nos ayuden a ver la realidad desde varias perspectivas y aplicar distintos enfoques según la situación.
Durante la Primera Guerra Mundial (1914-1918) el modo de combate estaba basado e inspirado en trincheras, se contaba con maquinaria terrestre de muy poca movilidad, y con tanques y aeronaves aún primitivas.
El arma principal de los soldados en las trincheras era el fusil con bayoneta, una hoja larga y afilada usada en el combate cuerpo a cuerpo. Las ametralladoras eran mortíferas y disparaban hasta 600 balas por minuto. La estrategia de guerra era mucho más estática, de desgaste y de conquista lenta del frente enemigo.
En la Segunda Guerra Mundial (1939-1945) apareció la blitzkrieg (ataque relámpago) como una nueva estrategia desarrollada por los alemanes, que requería de la concentración de armas ofensivas (tales como tanques, aviones y artillería) en un frente angosto. Estas fuerzas lograban abrir una brecha en las defensas enemigas y permitían que las divisiones de tanques armados penetraran rápidamente y tuvieran el paso libre detrás de las líneas enemigas, lo cual causaba conmoción y desorganización.
Despúes de la Primera Guerra Mundial, los franceses habían construido la línea Maginot una muralla fortificada y de defensa construida a lo largo de su frontera con Alemania e Italia. Dicha defensa no pudo resistir el ataque relámpago de los alemanes, debido a que seguían manteniendo una estrategia basada en trincheras y finalmente los franceses fueron derrotados pese a contar con mayor cantidad de recursos, solo que no fueron gestionados adecuadamente. Lo mismo sucede con las empresas de hoy en día, en pleno Siglo XXI se sigue utilizando el mismo tipo de gestión y estrategia que el Siglo XX y vale la pena tomar en cuenta que el contexto actual es diferente, puesto que hemos pasado del trabajo repetitivo al trabajo basado en conocimiento, el cual requiere otro tipo de liderazgo y gestión.
La Blitzkrieg fue una estrategia que fue novedosa por parte de los alemanes y que el frente aliado no estaba preparado para asimilarlo de manera inmediata. Fueron muchas iteraciones, muchas batallas perdidas, hasta que lograron dominar de mejor manera la situación y finalmente los alemanes fueron derrotados. De alguna manera ya se aplicaron conceptos de agilidad, donde se tenía que innovar en nuevas estrategias, validar el aprendizaje y aplicar mejora continua en un contexto no predictivo.
En algún momento de mi vida me vi confundido y conflictuado entre el contexto predictivo y el contexto agile que ha tomado tanto protagonismo en los últimos años. Cuando conversaba con amigos o expertos en el tema, lo que percibía era ese mismo conflicto interno mio, de sentir preferencia por alguno de los dos contextos, puesto que se parcializaban hacia uno de ellos de manera absoluta y fundamentalista, lo cuál me generaba mayor confusión y además sentía que debía decidir entre ser de la tribu de los «cascada» o de la tribu de los «agilistas mochileros».
Todo eso cambió cuando conocí el marco de trabajo Cynefin, desarrollado por Dave Snowden. Cynefin significa «habitat» en idioma galés y muestra los distintos contextos de la realidad, que aplica perfectamente a nuestra vida personal, nuestro trabajo, nuestros proyectos, etc.
Cynefin nos muestra 5 contextos:
Obvio: Es el contexto de las mejores prácticas, los procesos estandarizados, una relación simple entre la causa y el efecto. De pronto este tipo de contexto aplica mejor al trabajo repetitivo que ya ha vencido la curva de aprendizaje y se vuelve algo cotidiano.
Complicado: Este contexto aplica para el trabajo que no se conoce en su totalidad y su grado de predictibilidad no es muy alto. Es necesario recurrir a un experto que nos ayude a unir los puntos que no los podemos unir por nuestros propios medios o mediante nuestro propio conocimiento.
Complejo: En este contexto literalmente se hace camino al andar, dado que no se pueden predecir fácilmente los resultados. Por lo tanto, es necesario experimentar para ver lo que sucede y generar un mayor entendimiento de la situación, lo cual da lugar a las prácticas emergentes.
Caótico: Este contexto describe un estado de mínima o casi nula chance de predecir los resultados y es vital actuar lo antes posible para estabilizar la situación. Representa un dominio de mucha confusión. El ataque de las torres gemelas, la pandemia de COVID-19 son ejemplos de este contexto.
Desordenado: Cuando una situación no se la puede categorizar en ninguna de las 4 anteriores, temporalmente permanece en el dominio del desorden hasta haya la claridad necesaria para poder categorizarla de manera adecuada.
Desde que puede entender de mejor manera estos contextos, mi conflicto terminó; puesto que los marcos de trabajo predictivos funcionan muy bien en el contexto adecuado como ser el Simple y lo Complicado; y los marcos de trabajo no predictivos funcionan muy bien en el contexto adecuado como ser el de la Complejidad y una parte del Caos. Por lo tanto, no existe un versus entre ambas corrientes, sino mas bien una complementariedad si se entiende bien el contexto de la situación y el enfoque que se vaya a aplicar.
Podemos aprovechar este tiempo de cuarentena para entender cómo vamos a ir construyendo una nueva «normalidad», que consiste en estabilizar la situación en lo que se pueda(tanto a nivel pandemia como en lo económico), lo cual significa pasar de lo caótico a lo complejo; posteriormente vamos a lograr una mayor comprensión y entendimiento de la situación que implica pasar de lo complejo a lo complicado, hasta que se logren estandarizar las respuestas y soluciones a la situación, lo que equivale a la generación de nuevo contexto simple. No es un camino fácil, puede que hayan recaídas entre un estado y otro, puesto que no son transiciones lineales, pero en definitiva es una oportunidad para reinventarnos, para generar mayores perspectivas y mucho aprendizaje que genere experiencia al servicio de todos.
Por: Orlando Mendieta Enriquez, PMP
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